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□◆コミュニケーション・ロス撲滅は業務改革・改善の基本の「き」
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　世界経済を揺るがしたリーマン・ショックから、間もなく1年になる。中国など
新興市場の成長で拡大を続けてきた自動車産業でも、日米の市場規模がピーク時の
6割程度にまで縮小するという「6割経済」の危機に陥っている。エコカー減税の恩
恵でハイブリッド車「プリウス」が爆発的に売れているトヨタ自動車でさえ、当初
見込みよりも赤字幅が縮小したとはいえ、2010年3月期に7500億円もの営業赤字を
計上する見込みだという。いくつかの景気指標では底を打った兆しが見られるが、
実体経済の回復にはまだしばらく時間がかかりそうだ。

　そんななか、高収益体質に磨きをかけているのがキヤノン電子だ。
「売り上げ半減でも利益の出る体質に変える」
( http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20090223/325310/ ）
と酒巻久代表取締役社長が断言するように、モノが売れなくなることを見越してコ
スト削減などの体質改善に手を打ってきた。2009年12月期の中間期決算では、連結
売上高402億1800万円と前年同期比66.9％に落ち込みながらも、18億8900万円の営業
利益を確保。まさに「6割経済」でも利益が出せることを実証した。

　体質改善に余念がないキヤノン電子の酒巻社長が日ごろから、「会社をつぶす原
因になる」と危惧していることがある。それは上下間のコミュニケーション・ロ
ス、つまり情報の伝達・共有の不全だ。「正しい指示と報告は会社の未来（あす）
を左右する」というスローガンを社内に掲げるほどの危機感を抱いている。

　「自分が持っている情報がどれだけの価値を持ち、どこに伝えておかなければい
けないかをきちんと考えられる人は少ない。うちの会社でも役員が正しく情報を伝
えていない場合があるが、これは意図的に隠しているのではなく、情報の重要性が
分かっていないことが原因だ」

　コミュニケーションに問題があると感じた部門や部署に対しては、酒巻社長が直
接、自身にリポートを提出させることもある。例えば、生産性が落ちてきたある海
外の拠点に対しては、日本から改善指導に派遣した工場長に毎日、報告書を書かせ
ているという。「何をやって、どこまで生産性が上がったかを全部書いてもらう。
それに対してまた確認したり、コメントを出したりすると、『対策を打ちました』
とすぐに報告がきて、どんどん生産性が上がっていく」と酒巻社長は説明する。

　「売り上げ半減でも利益を出す」という主張を聞くと、どんなにすごいコスト削
減策を採っているのかと思うかもしれないが、キヤノン電子は何も特別な手法を駆
使しているわけではない。どの企業でも取り組むような基本的な改革・改善活動を
実行しているにすぎない。ただし、取りかかる際のスピードの速さが他社とは異な
るのだ。このスピードの速さは、経営トップから現場に至るまでの正確で迅速なコ
ミュニケーションが生み出している。

▲立ち会議の神髄は「短さ」ではなく「頻度」

　キヤノン電子と言えば「立ち会議」があまりにも有名だ。実際、社内の至るとこ
ろに丸テーブルなどが置かれ、ちょっとしたミーティングができるようになってい
る。会議室のように事前に予約をする必要もなく、関係者がさっと集まれることが
コミュニケーションを取るうえでの利点といえる。さらに、「丸テーブルだと上下
関係をあまり意識しなくなる」という副次的な効果もあるという。

　この立ち会議は「即断即決」といった具合に、会議をだらだらと長引かせない効
用に目が向かいがちだが、そんな見方を酒巻社長は一蹴する。「テーマが出たらす
ぐにやるという頻度が大事。頻度を増やすから、結果的に時間も短くて済む」
（酒巻社長）。ただ会議の時間を短くしたいから立ち会議を導入するというのは本
末転倒だ。コミュニケーションの量を頻度と時間の積だととらえれば、同じ「量」
でも頻度が多いほうがコミュニケーションの「質」も高まるという。ここにもコ
ミュニケーションを重視する酒巻社長の姿勢がうかがえる。

　「日経情報ストラテジー」は毎号、業務革新や現場改善活動で成果を上げる方法
を具体的なケーススタディーを基に取り上げている。8月号特集では「5Ｗ1Ｈ」の
観点から現場力を磨き直す方法を提示し、続く9月号特集では業務改善の継続によ
って成果を上げるコツに迫った。長引く業績の低迷で現場改革の重要性が高まるな
か、どちらの特集も多くの読者に好評をいただいた。

　最新の10月号（8月29日発売予定）特集では少し視点を変えて、「コミュニケー
ション・ロスの撲滅」に焦点を当てた。誌面でも取り上げているキヤノン電子の事
例からも分かるように、生産性の向上には上下や部門間のコミュニケーションが極
めて重要な意味を持つ。コミュニケーション・ロスの撲滅は業務改革・改善の基本
の「き」と言ってもいいだろう。

　日経情報ストラテジーでは毎号約30ページに及ぶこれらの特集のほか、トヨタ流
改善やファシリテーション、「なぜなぜ分析」など、現場で改革に取り組んでいる
リーダー向けの連載コラムを掲載している。経済に回復の兆しが見えたとはいえ、
ここで手を緩めてはいけない。改革や改善に挑む現場リーダーや次代のリーダー層
には、ぜひ日経情報ストラテジーを役立てていただきたい。

西頭　恒明　＝日経情報ストラテジー